【编者按】汽车财经网特约作者高卫民，现为汉能集团副总经理、汉能太阳能汽车公司总经理，此前在泛亚技术中心、上汽、北汽等企业担任高管。高卫民在中国汽车工业深耕三十年，这三十年正好是中国汽车产业高速发展的时期。作为一名重要的参与者和见证者，高卫民在本文中剖析了中国汽车工业和自主品牌在发展过程中的成就与不足。

第六，企业规划。民营企业是老板（或管理团队）自己的企业，所以发展一定要规划好，不光是明天，还有后天，大后天。因为老子死了，还有儿子，儿子死了还有孙子。很多私人公司老板都七十多岁了，还常常讨论二十年以后的发展战略。我认为，这是做好规划的基础，是规划的真正动力。而国有企业的干部任期有限，三年后怎样做也许还要听听，但五年，八年后怎样就有心无力了。

在每个企业介绍里都有这样详细的发展战略规划，但都流于形式。汽车产品需要一个不短的周期，再加上平台战略，架构战略，所需要考虑的时间更长，为了确保企业长期盈利，产品规划必须科学而周全，短期长期并举。很多案例是在这个领导任期内投入，而要到下一个领导任期内才能收获。这在汽车产品规划和研发时经常会碰到。因此在讨论到这样的事请的时候就比较困难了，就会碰到潜规则。甚至有些领导为了当年业绩或个人升迁，不计后果杀鸡取卵的事情都会发生。

第七，企业文化。由企业老板所创建的，员工所认可的文化，才叫做企业文化。如果这句话是对的，那么我们来看看国有企业的文化会是什么样的。首先，国有企业的老板是经营者而不是所有者，他没有创导文化的法定性，如果他的任期满了，后任者就会改变，这样改变不仅仅是更新、优化，而完全可能是颠覆性的。试问，几年以后就会根本改变的文化叫企业文化吗？另一方面，老板倡导的东西，能否成为企业文化，主要是看员工是否认可。因为只有员工认可了，才会形成合力和动力，才会成为企业的根本，才会形成企业文化。而员工不认可的东西，只能成为挂在墙上的标语，而形不成文化。国有企业的体制弊病，导致员工不认可的东西大有所在，但领导还是津津乐道的自娱自乐。因而很多国有企业的“文化”只能挂在墙上，讲在会上。国有企业也不乏有卓越的领导者，工作上兢兢业业，有管理能力，有思想，带领企业有了很好的发展，给企业也留下了很多好东西，但这只是这个企业的优点、特点、长处、业绩，而形不成文化。民营企业，虽然具有优秀“企业文化”的并不多，但是它具备形成的基础，老板是企业拥有者，第一责任人，他有办好企业，用心办企业的原动力。民营企业员工认可老板创建的文化的可能性比较高，因为“看不惯”的会离开，即所谓的“人以群分”。在市场经济中，民营机制才是优秀企业文化产生的土壤，至少在欧美是这样的。

以上分析的是一些主要差异，当然还有一些其他方面因素，但不占主导地位。企业的类型也不只是这样简单的两类。有的民营企业发展得很好，得到了政府的大力支持，包括地方的融资方面。有的国有企业虽然在资本上国有占主导地位，但运作方式比较接近民企。大型国有企业在体制上也在改革，甚至在资本层面上国有成分已经小于30%。有些小的民营企业通过赠送股权挤进大型国有集团，获得生产资质，戴上国有帽子但实质上按私有运营。经典的“国企”或者“民营”的形式今天已经很少了。他们都在市场的压力和政府的“监管”下，不断地改变自己来寻求更好的发展。我认为，资本与运营管理的多样化总体上是有利于我国汽车工业发展，至少是一种尝试，可能也是中国汽车工业真正走向市场化必经的成长历程。